وقتی ناخودآگاه جمعی، بازدهی را در سکوت می‌بلعد
وقتی ناخودآگاه جمعی، بازدهی را در سکوت می‌بلعد
چگونه نقش‌های نادیده گرفته شده و دفاع‌های پنهان، سازمان را از درون تحلیل می‌برند؟
در یک تیم حرفه‌ای بازاریابی، هرکدام از اعضا به ظاهر وظایف خود را دقیق انجام می‌دادند. اما وقتی پروژه‌ها به چالش می‌خوردند، هیچ‌کس ابتکار عمل نشان نمی‌داد. «مریم» که تازه وارد تیم شده بود، می‌گفت: «انگار همه یکدیگر را نگاه می‌کنند که چه کسی اول حرف بزند، ولی در نهایت هیچ‌کس نمی‌گوید چه باید کرد». در جلسات، تصمیم‌ها بی‌اثر باقی می‌ماندند و همه در نهایت «منتظر» می‌ماندند؛ منتظر راه‌حل، منتظر تصمیم، منتظر یک ناجی. آیا این صرفا کم‌کاری است؟ یا چیزی عمیق‌تر در جریان است؟
در چنین موقعیت‌هایی، مشکل نه از فرد است و نه از شفاف نبودن هدف. آنچه اغلب نادیده گرفته می‌شود، ناخودآگاه جمعی است؛ فضایی پنهان و شکل نیافته که مثل هوای سالن، اما با وزنی محسوس، بر رفتارهای تیم سایه می‌اندازد. هر عضو، به‌تنهایی کارآمد است، اما در جمع، چیزی فرومی‌نشیند، و «بهره‌وری» به تدریج رنگ می‌بازد.
وقتی تیم نقش‌هایی را پنهانی تقسیم می‌کند
شاید شما هم تجربه کرده باشید که در تیمی، همیشه یک نفر ناخودآگاه نقش «قربانی» را دارد، دیگری نقش «منجی» و سومی نقش «منتقد خاموش». این تقسیم‌بندی‌ها لزوما بر اساس شایستگی نیست؛ بلکه از دل احساس‌های سرکوب‌شده، اضطراب‌های جمعی و روابط پنهان شکل می‌گیرد. گاهی فردی بدون آنکه بداند، باری را حمل می‌کند که متعلق به همه است.
مثلا در تیم، علی به‌عنوان مدیر اجرایی همیشه نقش «عاقل‌ترین» را ایفا می‌کرد؛ هرچند در درون، احساس بی‌کفایتی او را می‌خورد. دیگران نیز با واگذار کردن قدرت تصمیم‌گیری به او، انگار خود را از مسئولیت رها می‌کردند. این چرخه ناآگاهانه باعث می‌شد اعضا از تجربه‌ورزی فاصله بگیرند و تیم درگیر انفعال پنهان شود. آیا تا حالا در جمعی بوده‌اید که یک نفر ناخودآگاه تبدیل به ظرف اضطراب همه شود؟
در چنین ساختارهایی، نقش‌ها بدون گفتگو شکل می‌گیرند. هرکسی «چیزی را برای گروه بازی می‌کند» که شاید خودش هم نمی‌داند. این پدیده، به‌ویژه در تیم‌های تحت فشار یا سازمان‌هایی که از گفتگوهای واقعی واهمه دارند، شدیدتر رخ می‌دهد.
دفاع جمعی، پوششی نرم ولی بازدارنده
در یکی از شرکت‌های مالی، مدیر منابع انسانی تعریف می‌کرد که همه از «فضای مثبت و بدون درگیری» حرف می‌زنند. اما پشت این فضا، سکوتی سنگین درباره تضادهای عمیق وجود داشت. هر زمان مشکلی پیش می‌آمد، یا با شوخی از آن عبور می‌کردند یا آن را به گردن «سیستم» می‌انداختند. این‌ها نمونه‌هایی از آن چیزی است که در روانکاوی سازمانی به آن دفاع‌های جمعی می‌گویند؛ سازوکارهایی برای دور زدن واقعیت‌های آزاردهنده.
دفاع جمعی می‌تواند به شکل «جلسه‌محوری بی‌نتیجه»، «پررنگ کردن ظاهر کار» یا حتی «ارجاع دائمی به اسناد رسمی» درآید. در ظاهر همه چیز حرفه‌ای است، اما در عمل، پیشرفتی حاصل نمی‌شود. این دفاع‌ها معمولا با نیت بد نیستند؛ بلکه راه‌هایی برای اجتناب از اضطراب، ناکامی یا احساس آسیب‌پذیری جمعی‌اند. اما وقتی این الگوها مزمن شوند، نه‌تنها مسائل حل نمی‌شوند، بلکه فرسایش خاموش در سازمان آغاز می‌شود.
تا به حال احساس کرده‌اید که تیمی، بدون آنکه کسی به‌وضوح بگوید، تصمیم گرفته چیزی را نبیند؟ یا درباره مشکلی صحبت نکند؟ این همان نقطه‌ای است که دفاع‌های جمعی، مانند یک مه روانی، شفافیت را از سازمان می‌گیرند.
هم‌آوایی ناخودآگاه؛ وقتی همه در جهت فرار حرکت می‌کنند
گاهی یک تیم، بدون آنکه برنامه‌ریزی کند، به نوعی هماهنگی خاموش می‌رسد؛ همه می‌دانند چه چیزی نباید گفته شود. مثل گروهی که دور آتشی نشسته‌اند اما کسی درباره دودی که چشم‌ها را می‌سوزاند، حرفی نمی‌زند. این هم‌آوایی، اغلب از ناخودآگاه جمعی می‌آید، مکانیسمی برای حفظ تعلق، پرهیز از تعارض یا جلوگیری از درد روانی.
در یکی از مثال‌ها، تیم مدیریتی یک بیمارستان همیشه از گفتن اشتباهات سیستماتیک پرهیز می‌کرد. همه می‌دانستند کجای کار می‌لنگد، اما سکوت، به نوعی «وفاداری نانوشته» تبدیل شده بود. وقتی مشاور خارجی وارد شد و به آرامی از «چیزهایی که گفته نمی‌شوند» سوال کرد، تیم دچار سردرگمی شد؛ گویی دیواری شکسته بود که سال‌ها همه با تکیه بر آن ایستاده بودند.
در این نقطه، مهم است بپرسیم: آیا هماهنگی در تیم، از درک مشترک می‌آید یا از ترس مشترک؟
وقتی «نقش پنهان» کارمندان، فراتر از شرح وظایفشان است
یکی از پرکاربردترین اصطلاحاتی که در تحلیل سیستم‌های سازمانی استفاده می‌شود، نقش‌های ناخودآگاه است. یعنی نقشی که افراد، جدا از شرح وظایف رسمی، به‌طور ضمنی در سازمان ایفا می‌کنند. برای مثال، در تیمی که مدیر آن قدرت ابراز احساسات ندارد، ممکن است یکی از اعضا دائما با «احساساتی شدن» ناخودآگاه نقش «عاطفی تیم» را بر عهده بگیرد. یا در گروهی دیگر، فردی ممکن است مدام دچار سردرگمی شود تا سردرگمی‌ای را که در مدیر وجود دارد، بازنمایی کند.
رضا از کارمندان باسابقه بخش عملیات، همیشه فراموش می‌کرد ایمیل‌ها را به موقع پاسخ دهد. اما در گفتگوی عمیق‌تر، مشخص شد که او در تیم به‌نوعی نقش «کسی که همه از او شاکی‌اند» را پذیرفته بود؛ نقشی که باعث می‌شد سایرین با هم متحد شوند و با تمرکز بر خطای او، از تعارض‌های واقعی بپرهیزند. آیا ممکن است شما هم در موقعیتی، بارِ روانی‌ای را حمل کرده باشید که متعلق به شما نبوده؟
وقتی ناخودآگاه جمعی در تیم فعال می‌شود، افراد نه فقط به‌عنوان کارمند، بلکه به‌عنوان «حامل معنا» وارد صحنه می‌شوند؛ معناهایی درباره قدرت، تعلق، ترس، یا نادیده‌گرفتن. این معناها معمولا در واژه‌ها دیده نمی‌شوند، اما در فضا تنیده‌اند.
فضای عاطفی، حتی وقتی درباره‌اش حرفی نمی‌زنیم
شاید تا حالا وارد اتاقی شده باشید و فورا «احساس» کرده باشید که چیزی در فضا هست؛ شاید تنش، شاید بی‌اعتمادی، شاید غم. حتی اگر هیچ‌کس چیزی نگفته باشد. این «جو» فقط یک برداشت فردی نیست، بلکه بازتابی از فضای عاطفی جمعی است؛ انبوهی از تجربه‌های ناگفته، واکنش‌های ناتمام و خواسته‌های سرکوب‌شده که در فضای مشترک جاری‌اند.
در یکی از شرکت‌های مشاوره، مدیر تازه‌وارد تعریف می‌کرد: «از روز اولی که وارد شدم، احساس کردم اینجا کسی واقعا خوشحال نیست، اما همه لبخند می‌زنند». این شکاف بین «ظاهر حرفه‌ای» و «احساس درونی» در بسیاری از سازمان‌ها وجود دارد. چنین فاصله‌ای، اگر نادیده گرفته شود، می‌تواند در طول زمان انگیزه‌ها را فرسایش دهد و به جدایی خاموش کارکنان از هدف سازمانی منجر شود.
در روانکاوی سازمانی، این فضای نادیده گرفته شده همان جایی است که کار اصلی باید آغاز شود: نه صرفا با افزایش KPI (Key Performance Indicator – شاخص کلیدی عملکرد) یا طراحی مجدد فرآیندها، بلکه با دیدن آنچه دیده نمی‌شود. یعنی توجه به تنش‌های احساسی، نقش‌های ناهماهنگ، یا داستان‌هایی که کارکنان در دل خود پنهان کرده‌اند.
پاسخ سازمانی سالم به پویایی‌های ناخودآگاه
وقتی سازمانی بخواهد واقعا از تکرار چرخه‌های مخرب رها شود، باید راهی برای «پاسخ‌دهی آگاهانه» به ناخودآگاه جمعی پیدا کند. این پاسخ می‌تواند از طریق تقویت فضاهای گفتگو، دادن مشروعیت به احساسات و توجه به رفتارهای غیرکلامی آغاز شود. برای نمونه، برگزاری جلساتی که هدفشان صرفا بررسی احساسات اعضای تیم باشد، نه تصمیم‌گیری‌های رسمی، می‌تواند به مرور مه‌آلودگی روانی سازمان را کاهش دهد.
در یکی از پروژه‌ها، شرکت صنعتی تصمیم گرفت در کنار جلسات مدیریتی، فضایی ماهانه با نام «آنچه در دل ماست» برگزار کند؛ جایی که کارکنان بتوانند درباره تجربه‌های خود از تصمیم‌ها، فضا، تعاملات یا نگرانی‌هایشان صحبت کنند. در ابتدا همه با احتیاط آمدند، اما به‌مرور، این جلسات باعث شد نقش‌های پنهانی آشکار شوند و برخی از موانع نامرئی بهره‌وری کاهش یابد.
پاسخ به ناخودآگاه جمعی به معنای تحلیل‌کردن افراد نیست؛ بلکه به معنای فراهم‌کردن فضای امن برای دیدن و شنیدن چیزهایی است که معمولا نادیده گرفته می‌شوند. سازمانی که بتواند به صورت تدریجی «ناگفته‌ها» را به زبان بیاورد، زمینه‌ای برای بازسازی عاطفی و روانی فراهم می‌کند؛ چیزی که شاید پیش‌نیاز واقعی برای بهره‌وری پایدار باشد.
جمع‌بندی مقاله
در بسیاری از سازمان‌ها، آنچه بهره‌وری را مختل می‌کند نه کمبود مهارت یا ناتوانی فنی، بلکه پویایی‌های نادیده گرفته شده روانی در سطح جمعی است. نقش‌هایی که افراد ناخودآگاه به‌عهده می‌گیرند، دفاع‌هایی که گروه برای گریز از اضطراب جمعی می‌سازد، و فضایی که گفتن حقیقت در آن دشوار است، همگی در خدمت فرار از دردهای ناپیدای سازمانی قرار می‌گیرند. با روشن‌کردن این لایه‌های پنهان و ایجاد فضا برای دیدن و شنیدن آن‌ها، می‌توان زمینه‌ای فراهم کرد برای سازمانی انسانی‌تر، منسجم‌تر و در نهایت پُربازده‌تر.
- بسیاری از رفتارهای سازمانی از ناخودآگاه جمعی تغذیه می‌شوند، نه از منطق فردی.
- نقش‌های نانوشته و تقسیم‌های پنهان قدرت می‌توانند عملکرد تیم را از درون مختل کنند.
- دفاع‌های جمعی، با نیت محافظت از تیم، گاه مانعی برای رشد و حل تعارضات واقعی می‌شوند.
- توجه به فضای عاطفی، حتی در غیاب واژه‌ها، کلید درک پویایی‌های پنهان سازمان است.
- پاسخ‌دهی سالم به ناخودآگاه جمعی، نیازمند ایجاد فضاهای گفتگو و مشروعیت بخشیدن به احساسات است.
برای اندیشیدن بیشتر
آیا تا به حال در تیمی بوده‌اید که همه می‌دانستند مشکلی وجود دارد، اما هیچ‌کس درباره آن چیزی نمی‌گفت؟
در نقش حرفه‌ای خود، چه باری را ممکن است ناخودآگاه به‌دوش می‌کشید که متعلق به کل سازمان است، نه فقط شما؟
اگر قرار بود فضایی در سازمان برای بیان «ناگفته‌ها» ایجاد کنید، چگونه آن را طراحی می‌کردید که ایمن و مؤثر باشد؟
منبع مقاله
این مقاله از کتاب The Unconscious at Work – Reflections on Groups and Organizations انتخاب شده است.
شما می‌توانید دیدگاه خود را بصورت کاملا ناشناس و بدون درج اطلاعات شخصی خود ثبت نمایید.
حاصل جمع روبرو چند می‌شود؟