شکست‌های تکراری در تیم و نقش بازی‌های پنهان
شکست‌های تکراری در تیم و نقش بازی‌های پنهان
نقش‌های ناخودآگاه ما در تیم، چگونه پروژه‌ها را دوباره و دوباره به شکست می‌کشانند؟
تصور کنید تیمی در یک سازمان که هر بار پروژه‌ای را شروع می‌کند، با انرژی و امید بالا وارد می‌شود. اما به‌زودی اختلافها بالا می‌گیرد، جلسات به میدان رقابت یا گلایه تبدیل می‌شود و نتیجه نهایی یا به شکست می‌انجامد یا در بهترین حالت، خروجی‌ای متوسط است. شاید در ظاهر مشکل در ساختار یا مهارت‌ها باشد، اما اگر کمی دقیق‌تر نگاه کنیم، ردپای پویایی‌های ناخودآگاه و بازی‌های روانی میان اعضای تیم نمایان می‌شود.
بسیاری از شکست‌های تیمی نه از کم‌کاری یا نداشتن هدف، بلکه از تکرار الگوهایی پنهان ناشی می‌شوند؛ الگوهایی که در آن افراد به شکل ناخودآگاه نقش‌هایی ایفا می‌کنند که خود باعث شکست‌اند. نقش‌هایی که گاهی ریشه در نیازهای حل‌نشده، ترس‌ها یا تجربههای پیشین دارند.
وقتی نجات‌دهنده، قربانی می‌شود
مریم، مدیر منابع انسانی، همیشه سعی می‌کرد میان اعضای تیمش صلح برقرار کند. هرگاه بین دو نفر بحثی شکل می‌گرفت، مریم با نرمی وارد می‌شد، طرفین را آرام می‌کرد و برای هرکس توضیحی همدلانه می‌آورد. اما بعد از مدتی، خودش دچار فرسودگی شد. احساس می‌کرد هیچ‌کس قدر تلاش‌هایش را نمی‌داند، و حتی بعضی از اعضا او را متهم می‌کردند که طرف یکی را گرفته است.
اینجا پای یکی از رایج‌ترین مثلث‌های روانی در تیم‌ها به میان می‌آید: مثلث نجات. در این الگو، سه نقش اصلی به‌صورت پنهان و چرخشی میان اعضا شکل می‌گیرد: نجات‌دهنده، قربانی و آزارگر. نجات‌دهنده کسی است که می‌خواهد همه را حمایت کند، اما به‌تدریج خسته و عصبی می‌شود و ناخودآگاه خود به آزارگر تبدیل می‌شود. قربانی کسی است که دائم احساس می‌کند کسی علیه اوست، و آزارگر کسی است که مسئولیت مشکلات را به دوش دیگران می‌اندازد. این نقش‌ها، ناگفته اما کاملاً مؤثرند.
تا حالا احساس کردهاید که در تیمی، ناگهان به جای کار کردن، بیشتر در حال حل تنش‌ها هستید؟ یا اینکه هر چقدر تلاش میکنید فضا را آرام کنید، ولی همهچیز پیچیده‌تر می‌شود؟ این‌ها نشانه‌هایی از فعال‌شدن مثلث‌های روانی هستند.
بازی‌های تکرارشونده؛ سناریوهای شکست از پیش نوشته‌شده
در بسیاری از تیم‌ها، الگوهایی تکرارشونده مشاهده می‌شود که افراد را درگیر بازی‌هایی می‌کند که پایان خوشی ندارند. برای مثال، تیمی که همیشه یک عضو «عقل کل» دارد، یکی که همیشه ساکت می‌ماند، و یکی که دائم نارضایتی‌اش را اعلام می‌کند. این نقش‌ها ممکن است عوض شوند، اما ساختار بازی ثابت می‌ماند.
در چنین فضاهایی، اعضای تیم وارد «نمایش‌نامه‌های ناخودآگاه» می‌شوند؛ نمایش‌هایی که ریشه در تعارض‌های درونی و تجربههای کودکی دارند. افراد در این الگوها به شکل غیرارادی دنبال تکمیل چیزی هستند که در گذشته نتوانستند به‌دست آورند. یکی دنبال تأیید، یکی در حال دفاع از خودش، و دیگری به‌دنبال حفظ کنترل.
این نمایش‌نامه‌ها گاهی به شکل «همدستی پنهان» درمی‌آیند؛ جایی که دو یا چند نفر، بدون اینکه آگاه باشند، وارد الگوهایی می‌شوند که در ظاهر متضادند ولی در عمق، ریشه‌ای مشترک دارند. مثلاً دو نفر که دائم با هم بحث می‌کنند، اما درواقع نیاز به توجه از یکدیگر دارند. این بازی‌ها انرژی روانی زیادی می‌گیرند و جای رشد واقعی را می‌گیرند.
آیا تا به حال در تیمی بودهاید که احساس کنید دائم در حال تکرار یک درام هستید؟ دعواهای مشابه، سوء‌تفاهم‌های آشنا، و نقش‌هایی که تغییر نمی‌کنند؟ شاید آن‌جا، بیشتر از یک پروژه، یک صحنه تئاتر پنهان در جریان بوده است.
توازن ناخودآگاه: چرا بعضی نقش‌ها تغییر نمی‌کنند؟
در بعضی تیم‌ها، نقش‌ها به‌گونه‌ای توزیع می‌شود که تعادل ناخودآگاهی برقرار باشد. یعنی اگر یک نفر ساکت است، دیگری پرحرف می‌شود. اگر یکی دائم اعتراض می‌کند، دیگری نقش آرام‌کننده را می‌گیرد. این توازن ممکن است کارکرد محافظتی داشته باشد، اما در درازمدت، مانع رشد اعضا می‌شود.
این توزیع نقش‌ها باعث می‌شود اعضا در یک الگوی بسته بمانند؛ گویی یک «تعادل روانی» باید به هر قیمت حفظ شود. حتی اگر این تعادل به قیمت نادیده‌گرفتن نیازهای واقعی تیم یا جلوگیری از ابراز نظر اعضا تمام شود.
تا حالا دیده‌اید تیمی که به ظاهر هماهنگ است، ناگهان با یک اتفاق کوچک فرو می‌پاشد؟ شاید آن هماهنگی، حاصل یک تعادل ناخودآگاه شکننده بوده، نه همکاری واقعی.
در این فضاها، گاه اعضا حتی احساس نمی‌کنند که درگیر بازی هستند. انکار، فرافکنی یا توجیه‌گری باعث می‌شود نتوانند وضعیت را ببینند. اما اگر کمی دقیق‌تر نگاه کنیم، متوجه خواهیم شد که گویی سناریویی در کار است که بازیگرانش، هرچند ناخودآگاه، انتخاب شده‌اند تا یکدیگر را کامل کنند.
و این‌جاست که کار تیمی، بهجای رشد و خلاقیت، تبدیل می‌شود به تکرار شکست. همان شکست‌هایی که با کمی آگاهی، می‌شود از آن‌ها رها شد.
چطور از تکرار شکست‌های تیمی بیرون بیاییم؟
رضا به‌تازگی به عنوان مدیر پروژه منصوب شده بود. در اولین جلسه تیمی، همه با اشتیاق حرف می‌زدند، اما بعد از دو هفته، اوضاع بهم ریخت. دو عضو تیم دائم درگیر بحث‌های فرسایشی شدند، یکی از اعضا پروژه را نیمه‌کاره رها کرد و دیگری گفت احساس می‌کند دیده نمی‌شود. رضا گیج شده بود؛ با خودش فکر می‌کرد: «مگه ما از اول همهچیز رو شفاف نگفته بودیم؟ چرا همهچیز این‌قدر زود خراب شد؟»
پاسخ در چیزی نهفته بود که «درون تیم» در جریان داشت، اما نه لزوماً در سطح گفتار. بلکه در رابطه‌های پنهان، نقش‌های ناخودآگاه، و تعادل‌های نادیدنی. گاهی تیم‌ها درگیر دفاع‌های روانی‌ای می‌شوند که جلوی رشد و حل مسئله را می‌گیرند؛ مثل انکار، فرافکنی یا تکرار نقش‌هایی که از محیط‌های قبلی (خانواده، مدرسه، سازمان‌های قبلی) آموخته‌اند.
یکی از گام‌های اولیه برای خروج از این چرخه، آگاه شدن نسبت به نقش‌هایی است که افراد ناآگاهانه ایفا می‌کنند. برای مثال، کسی که دائم به‌دنبال تأیید است، شاید به‌طور ناخودآگاه نقش «فرزند خوب» را ایفا می‌کند. یا عضوی که همیشه سکوت می‌کند، ممکن است نقش «تماشاگر بی‌صدا» را به دوش گرفته باشد تا از درگیری دور بماند. این نقش‌ها اگر دیده و شناخته نشوند، درون تیم تکرار می‌شوند و به یک چرخه بسته تبدیل می‌شوند.
گشودن فضا برای دیدن آنچه گفته نمی‌شود
سازمان‌ها پر از گفتگو هستند، اما آنچه روابط را شکل می‌دهد، اغلب گفتگوهای نانوشته، احساسات فروخورده، و انتظارات ناآشکار است. برای مثال، عضوی از تیم ممکن است انتظار داشته باشد که دیده شود، اما چون نمی‌تواند این نیاز را بیان کند، با نقدهای مکرر به دیگران واکنش نشان می‌دهد. دیگری که از عدم توجه رنج می‌برد، ممکن است با عقب‌نشینی پاسخ دهد. در نتیجه، تیم وارد الگوهایی از تعامل می‌شود که مبتنی بر نیازهای پنهان است، نه اهداف واقعی.
در چنین فضاهایی، مهم است که تیم بتواند فضاهایی برای «بازنگری» و «دیدن رابطه‌ها» ایجاد کند. نه فقط برای مرور کارها، بلکه برای فهم اینکه چه چیزی میان ما در جریان است. چه کسی بار زیادی به دوش می‌کشد؟ چه کسی کمتر مشارکت می‌کند؟ چه الگوهایی در حال تکرار است؟ و مهم‌تر از همه، چه چیزی را نمی‌گوییم؟
تا حالا تیمی را تجربه کردهاید که در آن، سکوتِ اعضا سنگین‌تر از کلمات باشد؟ جایی که حضور آدم‌ها پر از معناست، اما چیزی گفته نمی‌شود؟ اینجا همان نقطه‌ای‌ست که تیم به آینه‌ای برای ناخودآگاه جمعی تبدیل می‌شود.
نقش رهبر در بیرون آمدن از بازی‌ها
رهبر تیم، بیش از آنکه مدیر پروژه باشد، باید ناظر الگوها و حافظ فضاهای بین‌فردی باشد. رهبری‌ای که فقط روی خروجی‌ها تمرکز دارد، ممکن است تکرار شکست‌ها را نبیند. اما رهبری که به روابط درونی، نقش‌ها، و بازی‌های پنهان توجه دارد، میتواند چرخه شکست را متوقف کند و جای آن را به گفتگوی انسانی و باز بدهد.
برای مثال، رضا با کمی آموزش و بازاندیشی، شروع کرد به پرسیدن سؤال‌هایی متفاوت: «چه چیزی در این تیم تکرار می‌شود؟ چرا همیشه سر موضوعات جزئی درگیری ایجاد می‌شود؟ چرا بعضی‌ها زود کنار می‌کشند؟» همین سؤالات باعث شد فضا برای دیدن پویایی‌های پنهان باز شود.
رهبری سالم یعنی توان دیدن آنچه دیگران نمی‌بینند. نه برای قضاوت، بلکه برای باز کردن فضا و کمک به آگاهی جمعی تیم. این نگاه، تیم را از میدان نبرد، به فضای یادگیری تبدیل می‌کند.
اگر شما هم در موقعیت رهبری هستید، به این فکر کنید: «تیم من چه بازی‌هایی را تکرار می‌کند؟ من چه نقشی در این چرخه دارم؟ چه چیزهایی را باید ببینم که تا امروز ندیده‌ام؟»
پایان بازی‌های پنهان با آگاهی بین‌فردی
پایان دادن به الگوهای مخرب در تیم، با دستور و بخش‌نامه ممکن نیست. این تغییر، نیازمند فضاهای امن، دیدن نقش‌های نادیده، و گفتگو درباره‌ی آنچه حس می‌شود اما گفته نمی‌شود است. آگاهی، آغاز تغییر است. وقتی تیم بفهمد که دارد نمایشی اجرا می‌کند که پایانش همیشه شکست است، میتواند نمایشنامه را بازنویسی کند.
و این بازنویسی، از دل خود اعضا آغاز می‌شود. وقتی کسی مسئولیت نقشش را بپذیرد، وقتی جرأت کند از نارضایتی‌اش حرف بزند، یا وقتی سکوت‌کرده‌ای تصمیم بگیرد به صدایش اعتماد کند، بازی عوض می‌شود. تیم‌ها شکست نمی‌خورند چون ناتوان‌اند، بلکه چون گاهی چیزی را که در درونشان جریان دارد، نمی‌بینند. دیدن، نقطه آغاز رهایی است.
در پایان، شاید لازم نباشد تیمی عالی باشیم. کافی‌ست تیمی باشیم که بلد است نگاه کند، گوش کند، و وقتی نیاز بود، از نو بسازد.
جمع‌بندی مقاله
شکست‌های مکرر تیمی لزوماً حاصل ناتوانی فنی یا ضعف مدیریتی نیستند؛ بلکه اغلب، ریشه در پویایی‌های ناخودآگاه، نقش‌های پنهان و بازی‌های تکراری میان افراد دارند. وقتی اعضا در نقش‌هایی مثل نجات‌دهنده، قربانی یا آزارگر گیر می‌کنند، تیم وارد چرخه‌ای می‌شود که نتیجه‌اش فرسودگی، تعارض و شکست است. اما با آگاه‌شدن نسبت به این نقش‌ها، باز کردن فضای گفتگو، و ایجاد امکان برای بازنگری روابط، می‌توان این چرخه را شکست و تیم را به سمت یادگیری، خلاقیت و همکاری واقعی برد. آنچه تیم را از درون می‌فرساید، نه تعارض، بلکه نادیده‌گرفتن احساسات و تکرار ناآگاهانه الگوهاست. نقطه آغاز تغییر، دیدن است؛ دیدن آنچه گفته نمی‌شود اما اثرگذار است.
- بسیاری از شکست‌های تیمی از نقش‌های ناخودآگاه و مثلث‌های روانی مثل نجات‌دهنده-قربانی-آزارگر ناشی می‌شوند.
- الگوهای تکرارشونده، اغلب سناریوهایی ناخودآگاه هستند که اعضا به شکل ناخواسته در آن بازی می‌کنند.
- آگاهی نسبت به این نقش‌ها و ایجاد فضای گفتگو، میتواند مسیر تیم را از شکست به رشد تغییر دهد.
- رهبری مؤثر یعنی دیدن پویایی‌های نادیده و ایجاد بستر برای بازاندیشی و تغییر روابط.
- تغییر پایدار در تیم، از دل افراد آغاز می‌شود؛ از کسانی که نقش خود را می‌بینند و تصمیم می‌گیرند آن را آگاهانه‌تر بازی کنند.
برای اندیشیدن بیشتر
آیا تا به حال در تیمی بودهاید که احساس کرده باشید وارد یک نمایش تکراری از شکست شدهاید؟ نقش شما در آن چه بوده است؟
اگر کمی به تجربههای تیمیتان فکر کنید، شاید ببینید بعضی صحنهها تکراریاند: اختلافها شبیه هم، دلخوریها آشنا و پایانها قابل حدس. میتوانید از خودتان بپرسید در این تکرارها معمولاً کجا میایستید؛ بیشتر نقش میانجی را میگیرید، عقب میکشید، حمله میکنید یا سعی میکنید همهچیز را کنترل کنید؟ همین ردیابی نقش خودتان در این «نمایش تکراری» میتواند اولین قدم برای فهمیدن سهم شما در آن چرخه باشد.
در تجربههای تیمیتان، چه زمانی متوجه شدهاید که واکنشهای شما به دیگران بیشتر حاصل نیازهای پنهان بوده تا واقعیت موقعیت؟
برای نزدیکشدن به این سؤال، میتوانید موقعیتهایی را بهیاد بیاورید که شدّت واکنشتان با واقعیت بیرونی نمیخواند؛ مثلاً انتقادی کوچک، در شما احساس طردشدن یا نادیدهگرفتهشدن شدید ایجاد کرده است. جاهایی که بیش از حد دفاعی شدهاید، بیش از حد دلخور شدهاید یا بیش از حد تلاش کردهاید «خوب» باشید، اغلب سرنخهایی از نیازهای پنهان هستند. اگر کمی مکث کنید و بپرسید «در این لحظه واقعاً از چه میترسم یا دنبال چه هستم؟» به آن نیازها نزدیکتر میشوید.
اگر بخواهید در تیم فعلیتان یک بازی تکراری را متوقف کنید، چه تغییری در رفتار یا گفتار خودتان لازم است ایجاد کنید؟
برای متوقفکردن یک بازی تکراری، لازم نیست همهچیز را عوض کنید؛ کافی است در یک نقطه کوچک چرخه را کمی متفاوت بازی کنید. میتوانید فکر کنید معمولاً در آن بازی چه واکنشی نشان میدهید: سکوت میکنید، توضیح میدهید، حمله میکنید، شوخی میکنید یا موضوع را عوض میکنید؟ بعد از خودتان بپرسید اگر یکبار بهجای این واکنش آشنا، کمی شفافتر احساس خود را بگویید، مرزی را روشن کنید یا فقط مکث کنید و زود جواب ندهید، چه چیزی در جریان رابطه ممکن است جابهجا شود؟
منبع مقاله
این مقاله از کتاب Reflections on Groups and Organizations – The Unconscious at Work انتخاب شده است.
شما میتوانید دیدگاه خود را بصورت کاملا ناشناس و بدون درج اطلاعات شخصی خود ثبت نمایید.
حاصل جمع روبرو چند می‌شود؟