بیماری سازمانها زیر فشار وسواس تا مرز جنون
بیماری سازمانها زیر فشار وسواس تا مرز جنون
چرا بعضی سازمانها زیر فشار تغییر، بهجای حل مسئله به بوروکراسی پناه میبرند؟
شاید برای شما هم پیش آمده باشد که در جلسهای سازمانی بنشینید و احساس کنید همهچیز بیش از حد رسمی، تکراری و پر از آییننامه است؛ جایی که هر تصمیم، باید از هزار مسیر اداری بگذرد تا تصویب شود. در ظاهر، نظم حکمفرماست؛ اما در عمق، چیزی سرد و بیجان جریان دارد. انگار سازمان بیشتر نگران «حفظ ظاهر» است تا «درک واقعیت». چنین فضاهایی اتفاقی نیستند؛ آنها نشانههایی از یک سازمان رواننژند هستند؛ جایی که اضطرابِ از دست دادن کنترل، به شکل وسواس اداری خود را نشان میدهد.
در روانکاوی سازمانی، همانگونه که در کتاب مطالعات روانکاوانه درباره سازمانها آمده است، ساختارهای بوروکراتیک اغلب بهصورت دفاعی شکل میگیرند. وقتی افراد درون یک سیستم از بیثباتی، تغییر یا از دست دادن جایگاه میترسند، ناخودآگاهشان به دنبال راهی برای آرامش میگردد. آییننامهها، کمیتهها و فرایندهای سختگیرانه همان «سپری» هستند که سازمان برای محافظت از خود میسازد. این سپر، اضطراب را کاهش میدهد اما واقعیت را پنهان میکند.
فرض کنید در شرکتی کار میکنید که برای هر تصمیم ساده، باید چندین فرم پر شود و چندین امضا جمع شود. در ظاهر، هدف «دقت و نظم» است، اما در واقعیت، این روند دفاعی است در برابر اضطرابِ اشتباهکردن یا پذیرش ناتوانی. سازمان، درست مانند فردی وسواسی، با تکرار رفتارهای تشریفاتی، میکوشد احساس کنترل خود را حفظ کند. اما در همین تلاش، انعطاف، خلاقیت و تماس انسانی را از دست میدهد.
بوروکراسی وسواسی: نظم یا پناهگاه اضطراب؟
نویسندگان کتاب توضیح میدهند که رفتارهای آیینی در سازمانها ریشه در همان اضطرابهایی دارند که در افراد وسواسی دیده میشود: ترس از اشتباه، میل به کنترل، و نیاز شدید به اطمینان. هر بخش از بوروکراسی، میتواند نمادی از تلاش جمعی برای مهار آشفتگی درونی باشد. کارمند تازهوارد، هنگام ورود به چنین سیستمی، ناخودآگاه خود را با قواعد تطبیق میدهد تا احساس امنیت کند؛ همانطور که فردی وسواسی با تکرار یک عمل، اضطراب خود را مهار میکند.
اما در سطح سازمانی، این دفاع جمعی میتواند به فلج شدن خلاقیت و فرسایش انرژی منجر شود. جلسات طولانی و تصمیمگیریهای بیپایان، مانند تکرار وسواسگونهی یک مراسم درونی هستند. سازمان وسواسی درواقع درگیر «بازآفرینی اضطراب» است، نه حل آن. آیا تا به حال در جایی کار کردهاید که نظمش تحسینبرانگیز بود، اما هیچکس احساس زندهبودن نداشت؟
در چنین محیطی، واژههایی مانند «کنترل»، «رعایت مقررات»، و «گزارشدهی» به ابزار دفاعی تبدیل میشوند. پشت هر رفتار دقیق، ترسی پنهان از بیثباتی نهفته است. ساختارها، همانطور که در تحلیلهای روانکاوانه آمده، برای مهار اضطراب ساخته میشوند، نه الزاماً برای بهبود کارایی.
سازمانهای مرزی: نوسان بین اعتماد و فروپاشی
در بخش دیگری از همین منبع اشاره میشود که بعضی سازمانها در شرایط تهدید یا بحران، رفتارهایی از خود نشان میدهند که بیشتر به «الگوهای مرزی» شبیهاند. زمانی که ساختارها در حال فروپاشیاند، سازمان ممکن است بین دو قطب متضاد در نوسان باشد: اعتماد و بیاعتمادی، همدلی و پرخاشگری، همکاری و انتقام. در این وضعیت، واقعیت عاطفی درون سازمان از واقعیت بیرونی جدا میشود.
بهعنوان نمونه، در یک شرکت بزرگ وقتی پروژهای شکست میخورد، ممکن است مدیران بهجای پذیرش مسئولیت، به دنبال مقصر بگردند. انگار نهاد، نمیتواند سوگواری کند؛ در عوض، به خشم و انتقام متوسل میشود. این همان چیزی است که در کتاب بهعنوان واکنش «روانپریشانه به شکست اعتماد» توصیف میشود. یعنی سازمان بهجای پذیرش آسیب، به دیگران حمله میکند تا احساس آسیبپذیری خود را انکار کند.
چنین الگوهایی اغلب در سازمانهایی دیده میشوند که در آنها قدرت بیش از حد متمرکز است یا فرهنگ گفتگو و بازتاب وجود ندارد. وقتی مدیران نتوانند ناتوانی یا اشتباه خود را تحمل کنند، ناخودآگاه سازمان نیز همان مسیر را میرود: نفی، انکار، و فرافکنی.
در ظاهر، ممکن است این نهادها پرانرژی و جاهطلب به نظر برسند، اما در عمق، از احساس ناامنی تغذیه میکنند. اگر شرکت شما پس از هر تغییر کوچک دچار بحران داخلی میشود یا کارکنان مدام بین شور و یأس نوسان دارند، احتمالاً با یک سازمان مرزی روبهرو هستید. چنین سازمانی، مرز مشخصی میان احساس و واقعیت ندارد؛ هر انتقاد کوچکی را تهدید تلقی میکند و هر چالش را حمله شخصی.
در این میان، نقش رهبران بسیار تعیینکننده است. سازمانهای مرزی معمولاً رهبرانی دارند که خودشان تحمل ابهام و ناتوانی را ندارند. این مدیران، با تصمیمهای ناگهانی یا کنترل افراطی، در واقع تلاش میکنند اضطراب خود را مهار کنند. به همین دلیل است که گاهی فضای کار، بیش از آنکه حرفهای باشد، احساسی و متزلزل است.
وقتی گروه، آینه ناخودآگاه سازمان میشود
در کتاب مطالعات روانکاوانه درباره سازمانها تأکید میشود که سازمانها، درست مانند افراد، دارای ناخودآگاه جمعیاند؛ مجموعهای از ترسها، امیدها و دفاعهای مشترک که رفتار گروهها را شکل میدهد. گروه کاری، در واقع آینهای از همین ناخودآگاه است. در جلسات، رفتارهای ظاهراً منطقی گاهی پاسخیاند به اضطرابهایی که هیچکس نامشان را بر زبان نمیآورد.
فرض کنید در جلسهای، یکی از همکاران بهطور مداوم در حال انتقاد از دیگران است، فردی دیگر سکوت کرده، و چند نفر هم سعی دارند موضوع را عوض کنند. در ظاهر، این رفتارها نشانه اختلاف نظر یا سبک شخصی هستند، اما در عمق، نشانهی اضطراب گروهیاند. گروه، همانند موجودی زنده، از خود دفاع میکند تا از تجربه احساسات دردناک اجتناب کند. گاهی سکوت، دفاع است؛ گاهی پرخاشگری. هر کدام تلاشیاند برای کنترل تنش درونی.
نویسندگان توضیح میدهند که گروهها در سازمانها اغلب به «کانونهای انتقالی» تبدیل میشوند؛ یعنی اعضا هیجانها و تعارضهای حلنشدهی خود را روی یکدیگر فرافکنی میکنند. کسی که در گروه نقش منتقد دائمی را میگیرد، ممکن است درواقع صدای اضطرابِ جمعی را نمایندگی کند. در نتیجه، رفتارهای فردی بدون درک بستر گروهی، قابل فهم نیستند.
شاید شما هم تجربه کرده باشید که در تیمی، همه از تصمیم مدیر ناراضیاند اما هیچکس چیزی نمیگوید. در ظاهر، هماهنگی وجود دارد، اما در زیر این سکوت، اضطراب از ترد شدن یا مجازاتشدن موج میزند. گروه در این حالت، بهجای رشد، به دفاع جمعی در برابر ترس از طرد تبدیل میشود.
وقتی سازمان به شخصیت جمعی بدل میشود
یکی از ایدههای مرکزی در این منبع این است که سازمانها میتوانند مانند افراد، «شخصیت» پیدا کنند. آنها نهتنها ساختار، بلکه هیجان، خلقوخو و حتی سبک ارتباطی خاص خود را دارند. در برخی نهادها، میتوان حالتی از خودشیفتگی جمعی دید؛ جایی که سازمان فقط به تصویر بیرونیاش اهمیت میدهد. در برخی دیگر، نشانههایی از افسردگی یا خستگی عاطفی دیده میشود. همانطور که در تحلیل آمده، سازمانها احساس میکنند، میترسند و دفاع میکنند، گرچه نه به زبان کلمات بلکه از طریق رفتارهای گروهی.
برای مثال، سازمانی را تصور کنید که پس از یک بحران اقتصادی، به جای بازسازی تدریجی، همهچیز را انکار میکند و مدام شعار «ما هنوز بهترین هستیم» سر میدهد. در ظاهر این شعار، انگیزه و روحیه دیده میشود، اما در واقع، دفاعی است در برابر شرم جمعی. همانگونه که فرد در مواجهه با شکست ممکن است به انکار و خودبزرگبینی پناه ببرد، سازمان نیز همین مسیر را میرود.
در مقابل، برخی شرکتها پس از تجربه ناکامی، وارد فاز بیانگیزگی میشوند. کارمندان دیگر به ایدههای جدید پاسخ نمیدهند، جلسات تبدیل به تکرار گذشته میشود و شور اولیه از بین میرود. این حالت، به تعبیر نویسندگان، نوعی «افسردگی سازمانی» است که در آن، جمع نمیتواند از دستدادن را سوگواری کند. بهجای آن، در سکوت فرو میرود. شاید برای شما هم آشنا باشد: زمانی که حس میکنید انرژی تیم تهکشیده، اما هیچکس جرأت ندارد این را بیان کند.
در چنین وضعی، رهبران یا مدیران میتوانند نقش تعیینکنندهای در بازگرداندن زندگی عاطفی سازمان داشته باشند. همانطور که در تحلیلها آمده، بازگشت به گفتگوی واقعی درباره احساسات، یعنی اجازه دادن به گروه برای بازشناسی رنج خود. وقتی سازمان بتواند احساسهای خود را نام ببرد، از حالت دفاعی بیرون میآید و ظرفیت یادگیریاش افزایش مییابد.
وقتی ترس یک نفر کل سازمان را درگیر میکند
در ادامهی همان مباحث، کتاب توضیح میدهد که در سازمانهای بحرانزده، مرز میان احساس فردی و جمعی از بین میرود. ترس یک نفر به سرعت در کل سیستم پخش میشود، درست مثل آتش در کاه خشک. این پدیده، «همآلودگی هیجانی» نام دارد. زمانی که مرزهای روانی سازمان تضعیف شوند، هیجانها بدون پالایش منتقل میشوند و تصمیمها رنگ واکنشهای هیجانی میگیرند.
برای نمونه، وقتی مدیرعامل از آینده بازار میترسد، این ترس از طریق زبان بدن، دستورها و لحن او به بقیه منتقل میشود. حتی بدون بیان صریح، کارکنان اضطراب را احساس میکنند و ممکن است واکنشهایی از جنس انفعال یا دفاع نشان دهند. بهتدریج، سازمان به سیستمی مضطرب بدل میشود که توان تفکر خود را از دست میدهد. این همان حالتی است که در منبع از آن به عنوان «فلج شناختی» یاد شده است؛ وضعیتی که تصمیمها نه از خرد، بلکه از ترس سرچشمه میگیرند.
برای مقابله با چنین حالتی، لازم است سازمان مرزهای هیجانی خود را بازیابد. یعنی بتواند بین «احساس جمعی» و «واقعیت کاری» تمایز بگذارد. گفتگوی صادقانه، شفافسازی نقشها، و ایجاد فضا برای بازتاب، همان راههایی هستند که کتاب برای بازیابی سلامت روانی نهاد پیشنهاد میکند.
در نهایت، نویسندگان هشدار میدهند که هیچ سازمانی کاملاً سالم یا کاملاً بیمار نیست. هر نهاد، در مسیر رشد و بحران، بین این دو قطب در نوسان است. مهم آن است که بتواند از مرحله دفاعی عبور کند و با پذیرش آسیبها، به سطحی از خودآگاهی جمعی برسد. پرسشی برای شما: اگر سازمان شما میتوانست حرف بزند، از چه ترس یا امیدی سخن میگفت؟
جمعبندی مقاله
سازمانها همانقدر که ساختار و فرایند دارند، روان نیز دارند. رفتارهای جمعی، جلسات پرتنش، تصمیمهای ناگهانی یا سکوتهای طولانی، همه نشانههایی از زندگی درونی نهاد هستند. کتاب مطالعات روانکاوانه درباره سازمانها به ما یادآوری میکند که پشت هر سیاست سازمانی، یک هیجان پنهان و یک نیاز دفاعی نهفته است. شناخت این لایهها، به ما کمک میکند تا سازمان را نه فقط به عنوان مجموعهای از افراد، بلکه به عنوان یک موجود زنده ببینیم که احساس میکند، دفاع میکند و در مسیر رشد خود گاه بیمار میشود.
در نهایت، سلامت سازمانی در گروِ توانایی آن برای گفتگوی واقعی و مواجهه با احساسات جمعی است. هر جا که ترس و شرم بتوانند نام برده شوند، امکان تغییر و یادگیری نیز پدیدار میشود. شاید گام نخست، دیدن همین نشانهها باشد؛ همان وسواسهای اداری، نوسانهای عاطفی یا بوروکراسیهای خستهکننده که چیزی فراتر از مشکل مدیریتیاند — آنها پژواک روانِ نهادند.
- سازمانها نیز مانند انسانها ناخودآگاه و دفاعهای روانی دارند.
- بوروکراسی بیش از حد میتواند نشانه اضطراب و نیاز به کنترل باشد، نه صرفاً نظم.
- الگوهای مرزی در سازمانها با نوسان میان اعتماد و بیاعتمادی بروز میکنند.
- گروههای کاری آینهای از هیجانهای پنهان و تعارضهای جمعیاند.
- سلامت سازمان در گروی گفتگوی واقعی و توان نامبردن از احساسات جمعی است.
برای اندیشیدن بیشتر
آیا در سازمان شما هم لحظاتی بوده که نظم و مقررات بیش از حد، بهجای آرامش، نوعی اضطراب جمعی ایجاد کرده باشد؟
وقتی نظم و مقررات بهجای آرامش، اضطراب ایجاد میکند، اولین گام این است که کارکرد هر قانون بازبینی شود. باید پرسید: این قاعده دقیقاً چه اضطرابی را قرار بوده کم کند و آیا هنوز همان نقش را دارد یا نه. راهکار عملی، کاهش قوانین تکراری و ایجاد فضاهای کوچک تصمیمگیری است؛ جایی که تیم بتواند بدون ترس از خطا، راهحل پیشنهاد دهد. شفافسازی دلیل وجود مقررات، اضطراب پنهان را کاهش میدهد و نظم را از ابزار کنترل به ابزار حمایت تبدیل میکند.
اگر گروه کاریتان را موجودی زنده تصور کنید، فکر میکنید اکنون چه احساسی دارد؟ خشم، خستگی یا امید؟
اگر گروه کاری را موجودی زنده ببینیم، شنیدن حال او نیازمند وقفههای آگاهانه برای بازتاب جمعی است. راهکار ساده اما مؤثر، اختصاص زمانهای کوتاه در جلسات برای پرسشهایی مثل «این هفته کار کردن کنار هم چه حسی داشت؟» است، بدون اینکه بلافاصله دنبال راهحل باشیم. نام بردن احساسات جمعی، حتی اگر ناخوشایند باشند، باعث میشود هیجانها در تصمیمها پنهان نشوند و انرژی گروه دوباره به تفکر و همکاری برگردد.
کدام بخش از فرهنگ سازمانی شما نیازمند گفتگوی صادقانه درباره احساسات پنهان است؟
بخشی از فرهنگ سازمانی که نیازمند گفتگوی صادقانه است، معمولاً همان جایی است که همه میدانند مسئلهای وجود دارد اما دربارهاش صحبت نمیشود. راهکار عملی، ایجاد چارچوبهای امن برای بیان نگرانیهاست؛ مثل گفتگوهای کوچک بین مدیر و تیم، بدون ارزیابی یا پیامد فوری. وقتی بیان احساسات به معنای ضعف یا دردسر تلقی نشود، سازمان بهتدریج از حالت دفاعی خارج میشود و اعتماد جایگزین سکوت میگردد.
منبع مقاله
این مقاله از کتاب Psychoanalytic Studies of Organizations – Reflections on Groups and Organizations انتخاب شده است.
شما میتوانید دیدگاه خود را بصورت کاملا ناشناس و بدون درج اطلاعات شخصی خود ثبت نمایید.
حاصل جمع روبرو چند میشود؟