پویایی‌های ناپیدا در کار گروهی و سازمانی
پویایی‌های ناپیدا در کار گروهی و سازمانی
پشت رفتارهای عجیب و رکود در تیم‌ها چه نیرویی پنهان شده است؟
تصور کنید تیمی را که برای یک پروژه حساس کنار هم آمده‌اند. مدیر پروژه مدام تصمیم‌ها را عقب می‌اندازد، بعضی از اعضا زیاد جلسه می‌گذارند اما کم‌تر عمل می‌کنند، و دیگرانی هم هستند که خودشان را کاملا کنار کشیده‌اند. کسی نمی‌گوید مشکل از کجاست، اما انگار چیزی نامرئی در فضا جاری‌ست؛ چیزی که مانع حرکت میشود. شاید برای شما هم پیش آمده که در یک گروه، همه کارشان را بلد باشند، اما خروجی نهایی ناامیدکننده باشد. اینجا ممکن است پای یک «ناخودآگاه جمعی» در میان باشد.
در بسیاری از سازمان‌ها، مسائلی مثل تأخیر، تعارض‌های مبهم یا رکود، فقط حاصل برنامه‌ریزی ضعیف یا کمبود منابع نیستند. گاهی گروه، در واکنش به اضطراب‌های پنهان، وارد نوعی دفاع ناخودآگاه میشود که از بیرون شاید بی‌منطقی به‌نظر برسد، اما از درون، تلاشی‌ست برای حفظ تعادل روانی جمعی. این مکانیزم‌ها، همان چیزی هستند که روانکاوی سازمانی آنها را «دفاع‌های جمعی» می‌نامد.
وقتی کار نکردن، راهی برای زنده ماندن است
علی مدیر تیم محصول بود. شرکت در حال تغییر ساختار بود و فشار زیادی روی او و تیمش وارد می‌شد. اما علی ناگهان شروع کرد به تمرکز روی جلسات حاشیه‌ای، بررسی‌های تکراری و کارهایی که فوریتی نداشتند. به نظر می‌رسید از وظایف اصلی فرار می‌کند. تیم هم به همین ترتیب کند شد. چرا؟ چون مواجهه با تغییر، اضطرابی ایجاد کرده بود که ناخودآگاه ترجیح دادند آن را از طریق «اجتناب گروهی» مدیریت کنند.
در رویکرد تاویستاک، وقتی اعضای یک تیم با چالشی مواجه می‌شوند که احساس می‌کنند فراتر از ظرفیت روانی آن‌هاست، ممکن است وارد الگوهایی دفاعی شوند. این الگوها مثل یک پوست دفاعی عمل می‌کنند؛ مثلا با پرداختن افراطی به جزئیات غیرضروری، تشکیل جلسات پی‌در‌پی یا چسبیدن به مقررات خشک، گروه در ظاهر مشغول کار است، اما در واقع از مواجهه با موضوع اصلی دوری می‌کند. آیا تا به حال در تیمی بوده‌اید که زیاد حرف می‌زد اما کم‌تر تصمیم می‌گرفت؟
نقش‌هایی که انتخاب نمی‌کنیم، اما در آنها گیر می‌افتیم
مریم در تیم منابع انسانی، بدون آنکه کسی به او چنین وظیفه‌ای بدهد، همیشه نقش آشتی‌دهنده را داشت. وقتی میان مدیران تنش پیش می‌آمد، مریم اولین کسی بود که تلاش می‌کرد جو را آرام کند. اما این کار، به مرور از او یک «نگهبان آرامش» ساخت؛ تا جایی که حتی وقتی خودش دلخور بود، سکوت می‌کرد. نقش ناخودآگاه مریم، او را در موقعیتی گذاشته بود که امکان رشد یا مخالفت واقعی از او گرفته شده بود.
در یک تیم، بعضی نقش‌ها به شکل پنهان شکل می‌گیرند: یکی قربانی میشود، دیگری نجات‌دهنده، یکی نقش دشمن سازمان را بازی می‌کند، و یکی هم مدام همه را قضاوت می‌کند. این نقش‌ها به اعضا کمک می‌کنند تا با اضطراب‌های جمعی کنار بیایند. اما وقتی این نقش‌ها تثبیت می‌شوند، بهره‌وری و خلاقیت را از بین می‌برند. همه مشغول بازی روانی هستند، اما کسی دیگر واقعا کار نمی‌کند.
گروه‌ها هم می‌ترسند
سازمان‌ها، فقط مجموعه‌ای از افراد نیستند؛ بلکه سیستم‌هایی زنده‌اند که هیجان، ترس، امید و اضطراب دارند. وقتی تغییر، تهدید یا بحران نزدیک میشود، گروه‌ها ممکن است به «دفاع‌های ابتدایی» روی بیاورند. مثلا به‌جای بررسی دقیق مسئله، شروع کنند به دو قطبی‌سازی: یک گروه «خوب‌ها»، یک گروه «خرابکارها». یا اینکه همه چیز را به تصمیم مدیر ارشد حواله دهند و خودشان را مسئول ندانند. این دفاع‌ها، در ظاهر از آسیب جلوگیری می‌کنند، اما در عمل، سیستم را از درون خالی می‌کنند.
دفاع‌های جمعی مثل سپر هستند، اما اگر زیاد طول بکشند، به مانعی برای تفکر، گفتگو و خلاقیت تبدیل می‌شوند. تیمی که نمی‌تواند درباره احساس‌هایش حرف بزند، درباره کارهایش هم نمی‌تواند تصمیم بگیرد. شما چطور؟ آیا تا به حال در گروهی بوده‌اید که انرژی زیادی داشت، اما درجا می‌زد؟
درک این فرآیندها به ما کمک می‌کند تا بفهمیم بعضی ناکارآمدی‌ها، نه از ناتوانی بلکه از فشار روانی‌اند. راه‌حل این نیست که فقط ساختارها را عوض کنیم، بلکه باید زبان گروه را هم بفهمیم؛ زبان ناخودآگاه سازمان.
آگاهی، نخستین گام برای بازسازی جریان در تیم‌ها
شاید عجیب باشد، اما در بسیاری از سازمان‌ها، گفتن حقیقت ساده‌ای مثل «من نمی‌دانم» یا «این تصمیم برایم مبهم است» می‌تواند احساس تهدید ایجاد کند. ترس از قضاوت شدن، ترس از کنار گذاشته شدن یا حتی ترس از آنکه دیگران فکر کنند «ضعیف» هستید، باعث میشود افراد در لاک دفاعی فرو بروند. همین حالت، ناخودآگاه به کل گروه منتقل میشود؛ جایی که دیگر هیچ‌کس نمی‌پرسد، چون همه فکر می‌کنند سوال پرسیدن خطرناک است.
در محیط‌هایی با اضطراب پنهان بالا، گفتگوهای واقعی جای خود را به جلسات رسمی، گزارش‌های صوری و فضای خشک می‌دهند. انگار همه تلاش می‌کنند ظاهر را حفظ کنند، تا مبادا ناپایداری روانی سیستم فاش شود. اما دقیقا همینجا است که انرژی روانی کارکنان، به‌جای تولید، صرف کنترل فضا میشود. گروه، به‌جای جریان داشتن، می‌ماند و خسته میشود.
قدرت دیدن الگوهای نادیدنی
وقتی به یک تیم نگاه می‌کنید، فقط به کارهایی که انجام می‌دهد توجه نکنید؛ ببینید چه چیزی را تکرار می‌کند. آیا همیشه یک نفر باید تصمیم نهایی را بگیرد؟ آیا یک نفر همیشه نقش مخالف را دارد؟ آیا کسی هست که هیچ‌وقت دیده نمی‌شود؟ این‌ها نشانه‌هایی از ساختار ناخودآگاه تیم هستند؛ همان جایی که گروه بدون آنکه بداند، برای حفظ تعادل روانی، نقش‌ها را تقسیم کرده است.
مثلا اگر تیمی همیشه یک نفر را برای اعتراض قربانی می‌کند، احتمال دارد این فرد حامل اضطراب‌هایی باشد که دیگران تحملش را ندارند. در واقع، گروه از طریق این فرد، احساسات ناخوشایند را از خود بیرون می‌فرستد. اما هزینه‌اش چیست؟ از دست دادن همکاری، خلاقیت و در نهایت، اختلال در بهره‌وری.
دیدن این الگوها آسان نیست، چون آنها در لایه‌های زیرین جریان دارند. اما زمانی‌که بتوانیم آنها را شناسایی کنیم، می‌توانیم شروع کنیم به گفتن آنچه واقعا اتفاق می‌افتد. این نقطه آغاز بازسازی فضاست؛ فضایی که در آن افراد بتوانند احساس کنند لازم نیست برای زنده ماندن، نقش‌هایی را بازی کنند که برایشان طبیعی نیست.
چطور می‌توانیم از این چرخه بیرون بیاییم؟
سارا، سرپرست تیم پشتیبانی، متوجه شد که چند ماه است تیمش به‌شکل عجیبی بی‌انگیزه شده! هیچ مشکلی در ابزار یا حقوق نبود؛ اما در جلسه‌ای غیررسمی، یکی از اعضا گفت: «ما حس می‌کنیم هر کاری کنیم، مهم نیست.» همین جمله، در را باز کرد به دنیایی از احساس‌های پنهان. اعضا درباره حس نادیده گرفته شدن، تصمیم‌های غیرشفاف و بی‌اعتباری نقش‌شان حرف زدند. سارا، بدون دفاع، فقط گوش داد. همین شنیدن، شروعی شد برای تغییر فضا.
گاهی کافی‌ست یک نفر، فقط یک نفر، بتواند حرف نزده را بشنود. زمانی که گروه بفهمد می‌تواند اضطراب‌هایش را به زبان بیاورد، بدون آنکه مجازات شود، فرآیند التیام شروع میشود. این یعنی رهایی از نقش‌های اجباری، از دفاع‌های مزمن، و بازگشت به حالت زنده‌تر و کارآمدتر.
برای این کار، مدیران و اعضای تیم باید قدرت دیدن زیر سطح آب را پیدا کنند. زیر این سطح، انگیزه‌هایی هستند که اغلب ناشناخته‌اند. مثل نیرویی که قایق را از زیر تکان می‌دهد، نه از باد سطحی. شاید لازم باشد بپرسیم: «چه چیزی را نمی‌گوییم؟ چه چیزی را نمی‌خواهیم ببینیم؟ و چرا؟»
از سازمان‌هایی که می‌شنوند، تا سازمان‌هایی که می‌میرند
در نهایت، فرق سازمان‌های سالم و ناسالم، در توانایی‌شان برای پذیرش و پردازش هیجان‌هاست. در سازمان‌هایی که از ناخودآگاه خود می‌ترسند، گفتگوها خشک، تصمیم‌ها مکانیکی و روابط کاری فرسوده می‌شوند. اما در سازمان‌هایی که می‌توانند اضطراب را ببینند و درباره‌اش حرف بزنند، یک اتفاق مهم می‌افتد: افراد، نه فقط برای بقا، بلکه برای معنا کار می‌کنند.
وقتی گروهی بتواند دفاع‌هایش را بشناسد و نقش‌های ناخودآگاه را با هم بازبینی کند، راه برای بازگشت خلاقیت، انرژی، و بهره‌وری باز میشود. شاید لازم نباشد همه چیز را بفهمیم، اما کافی‌ست یاد بگیریم به نشانه‌های درونی تیم‌مان گوش بدهیم. همان‌هایی که اغلب بی‌صدا هستند، اما راه را نشان می‌دهند.
جمع‌بندی مقاله
وقتی سازمان‌ها یا تیم‌ها درگیر الگوهای تکرارشونده ناکارآمد می‌شوند، اغلب ریشه آن در ناخودآگاه جمعی و دفاع‌هایی‌ست که برای کاهش اضطراب به‌کار گرفته می‌شوند. این الگوها، هرچند در لحظه باعث احساس امنیت می‌شوند، اما در بلندمدت خلاقیت، گفتگو و بهره‌وری را کاهش می‌دهند. راه رهایی از این چرخه، نه صرفا در اصلاح ساختار، بلکه در ایجاد فضایی برای دیدن، شنیدن و درک نیروهای پنهان روانی‌ست؛ فضایی که در آن نقش‌ها، احساس‌ها و دفاع‌ها به‌جای انکار، بازشناسی شوند.
- ناخودآگاه جمعی می‌تواند به شکل دفاع‌های گروهی، رفتار تیم را هدایت و بهره‌وری را مختل کند.
- نقش‌های پنهان مانند قربانی، نجات‌دهنده یا مخالف، اغلب از ترس‌ها و اضطراب‌های جمعی ریشه می‌گیرند.
- دفاع‌هایی مانند اجتناب، دو قطبی‌سازی یا ساکت ماندن، ممکن است ساختار روانی گروه را کنترل کنند، اما مانع جریان طبیعی کار می‌شوند.
- شناخت و گفتن احساس‌های پنهان، نخستین گام برای بازسازی روانی و سازمانی است.
- سازمان‌هایی که بتوانند به ناخودآگاه خود گوش دهند، ظرفیت بیشتری برای خلاقیت، ارتباط و بازسازی خواهند داشت.
برای اندیشیدن بیشتر
آیا تا به‌حال در تیمی بوده‌اید که نقش خاصی به شما تحمیل شده باشد، حتی اگر انتخاب خودتان نبوده است؟
سه موقعيت اخير را به ياد بياوريد و بنويسيد چه انتظاری نانوشته از شما شکل گرفت و چه زمانی «نه» گفتن را به تعويق انداختيد و چه ترسی پشتش ايستاد. سپس بپرسيد اين نقش به چه نيازی در تيم پاسخ می‌دهد و اگر شما اين نياز را برآورده نکنيد چه اتفاقی می‌افتد. يک آزمايش کوچک طراحي کنيد و در جلسه بعد يک مرز سالم تعريف کنيد و واکنش تيم را مشاهده کنيد. در پايان يادداشت کنيد چه چيزی تغيير می‌کند و چه چيزی ثابت می‌ماند.
چه احساسهایی در تیم شما وجود دارند که به ندرت دربارهشان صحبت میشود؟ این سکوت چه پیامی دارد؟
يک هفته گفتوگوهای تيم را مرور کنيد و هر جا احساسی بيان نشد اما از نشانهها حدس زديد چيزی جريان دارد را يادداشت کنيد و الگوی تکرار را پيدا کنيد. سپس پرسشی بیاتهام طراحي کنيد و با «من» آغاز کنيد و فضايی امن برای يک جمله کوتاه درباره وضع موجود باز کنيد. بازخورد بدن و سکوتهای طولانی را بهعنوان داده ثبت کنيد و زمان و موقعيت بروز آنها را مشخص کنيد. نتيجه را با يک نفر مورد اعتماد به اشتراک بگذاريد و برداشت خود را تصديق کنيد.
اگر قرار بود فقط یک چیز در فرهنگ تیم‌تان تغییر کند تا فضا روان‌تر و شفاف‌تر شود، آن یک چیز چه بود؟
فهرستی از موانع ريز فرهنگ کار را بنويسيد و کنار هر مورد اثر آن بر تصميم‌گيری، سرعت و اعتماد را صفر تا ده امتياز بدهيد و يک عامل با اثر بالا و هزينه تغيير پايين را انتخاب کنيد. تصوير «بعد از تغيير» را در يک جمله روشن بنويسيد و معيار موفقيت يک‌هفته‌ای و يک‌ماهه تعيين کنيد. يک اقدام کوچک قابل آزمون تعريف کنيد و زمان‌بندی و صاحب‌کار مشخص کنيد. پس از يک چرخه ارزيابی کنيد چه مقدار از شفافيت و روانی اضافه میشود و چه درس‌هايی برای گام بعدی می‌گيريد.
منبع مقاله
این مقاله از کتاب The Unconscious at Work – Reflections on Groups and Organizations انتخاب شده است.
شما می‌توانید دیدگاه خود را بصورت کاملا ناشناس و بدون درج اطلاعات شخصی خود ثبت نمایید.
حاصل جمع روبرو چند میشود؟