فرار، انکار و گفتگو در دل تعارض‌های سازمانی
فرار، انکار و گفتگو در دل تعارض‌های سازمانی
چطور با نگاهی عمیق‌تر به تعارض، راهی به‌سوی همکاری و شفافیت در سازمان باز کنیم؟
تصور کنید جلسه‌ای که قرار است درباره‌ی بازطراحی یک فرآیند مهم تصمیم‌گیری شود، بهجای تبادل نظر سازنده، به سکوت کشیده می‌شود. مدیر با صدای محکم حرف می‌زند، کسی مخالفتی نمی‌کند، اما فضا پر از تنش است. بعد از جلسه، کارمندان در گروه‌های کوچک در راهرو یا چت‌های غیررسمی، دلخوری‌ها را بیان می‌کنند. انگار گفتگو در سطح رسمی، جای خود را به شکلی از سکوت جمعی داده که پشت آن، خشم و بی‌اعتمادی پنهان شده است.
چنین موقعیت‌هایی فقط مربوط به اختلاف‌نظر نیستند، بلکه حاصل تعارض‌هایی هستند که بهجای آنکه دیده و شنیده شوند، در لایه‌ای پنهان از روابط کاری باقی می‌مانند. گاهی همکاران یا مدیران، بهجای مواجهه با تعارض، به سمت انکار یا اجتناب می‌روند. شاید شما هم در جلساتی بوده‌اید که ترجیح داده‌اید چیزی نگویید، چون احساس کرده‌اید فضا برای گفتگو امن نیست.
در نگاه روانکاوانه به کار گروهی، تعارض امری اجتناب ناپذیر است. نه‌فقط بهعنوان اختلاف نظر، بلکه بهعنوان برخورد ناخودآگاه امیال، ترس‌ها، نقش‌ها و پیش‌فرض‌هایی که هرکدام از ما با خود به محیط کار می‌آوریم. مسئله، وجود تعارض نیست، بلکه شیوه‌ی مواجهه‌ی ما با آن است.
گروه‌هایی که در تعارض فرو می‌روند
علی، مدیر پروژه‌ای در سازمانی تکنولوژیک بود. در یکی از جلسات تیمی، یکی از همکاران، پیشنهاد متفاوتی را مطرح کرد. علی که معمولا آرام بود، ناگهان صدایش را بالا برد و گفت: «اینجا قرار نیست هرکسی هر فکری که به ذهنش می‌رسد، مطرح کند!» بعد از آن جلسه، هیچ‌کس دیگر مخالفتی ابراز نکرد. فضا آرام شد، اما دیگر خبری از خلاقیت و مشارکت هم نبود.
برخی گروه‌ها وقتی با تعارض مواجه می‌شوند، بهجای ورود به گفتگوی باز، به مکانیسم‌های دفاعی ناخودآگاه پناه می‌برند. یکی از این دفاع‌ها، انکار است: وانمود کردن اینکه مشکلی وجود ندارد. گاهی هم نوعی «هم‌رأیی مصنوعی» شکل می‌گیرد؛ یعنی افراد طوری رفتار می‌کنند که انگار با همه چیز موافق‌اند، فقط برای اینکه از تعارض دوری کنند.
این فرار از تعارض، اگرچه در ظاهر آرامش ایجاد میکند، اما در واقع، تنش را به زیرپوست روابط کاری می‌برد. مثل اتاقی که بوی بدی دارد اما فقط پنجره را می‌بندیم تا احساسش نکنیم.
تعارض‌های جمعی و نقش دفاع‌های ناخودآگاه
مریم، سرپرست بخش منابع انسانی، می‌گفت: «هر وقت موضوع استخدام‌های جدید مطرح می‌شود، دو تیم اصلی ما شروع به تیکه‌پرانی و کنایه‌زدن می‌کنند. ولی هیچوقت مستقیم صحبت نمی‌کنند. هر دو گروه فکر می‌کنند تیم دیگر به‌دنبال حذف آن‌هاست.»
در سازمان‌ها، گاهی تعارض از سطح فردی فراتر می‌رود و به سطح گروهی یا بین‌گروهی می‌رسد. در این موقعیت‌ها، دفاع‌های جمعی فعال می‌شوند. دفاع‌هایی مثل دوپاره‌سازی (ما خوبیم، آن‌ها بد هستند)، فرافکنی (مشکل از آن‌هاست، نه ما)، و هم‌جوشی (افراد بدون فکر مستقل، فقط با گروه خود همراه می‌شوند).
این واکنش‌ها معمولا سریع اتفاق می‌افتند و اغلب ناخودآگاه‌اند. اعضای گروه احساس می‌کنند باید از خودشان دفاع کنند، بدون آنکه واقعا به چرایی مسئله فکر کرده باشند. آیا تا‌به‌حال دیده‌اید که گروهی در سازمان، همیشه در برابر گروه دیگر گارد دارد، حتی وقتی موضوعات خیلی ارتباطی با هم ندارند؟
این نوع از «دفاع جمعی» می‌تواند مانع از گفتگوی سازنده و حل مسئله شود. در عوض، سازمان به دو یا چند جزیره‌ی جدا از هم تبدیل می‌شود که بیشتر در حال مراقبت از خود هستند تا همکاری.
در چنین شرایطی، صرفا آموزش مهارت‌های ارتباطی کافی نیست. لازم است که فضاهایی برای بازتاب‌گری، توقف و تماشای آنچه واقعا در حال وقوع است، فراهم شود؛ فضایی که افراد نه فقط از «چه گفتند»، بلکه از «چه احساسی داشتند» حرف بزنند.
بازتاب‌گری: راهی برای شنیدن آنچه گفته نمی‌شود
در یکی از کارگاه‌های بازآموزی تیم مدیریتی، تمرینی ساده اجرا شد: «هرکس درباره‌ی لحظه‌ای بگوید که در جلسه، حرفی در دلش مانده اما نگفته.» پس از چند دقیقه، اتاق پر شد از روایت‌هایی از سکوت، خشم پنهان، یا دلخوری‌هایی که هیچوقت به زبان نیامده بود. برخی مدیران گفتند که تازه فهمیده‌اند چقدر فضاهای روزمره کار، بار احساسی دارد که اصلا به آن توجه نمی‌شود.
بازتاب‌گری یعنی ایستادن، تماشا کردن، و شنیدن آن چیزی که معمولا نادیده گرفته می‌شود. نه فقط آنچه گفته می‌شود، بلکه آنچه حس می‌شود، اما مجال بروز نمی‌یابد. در موقعیت‌های پرتنش، معمولا اولین واکنش ما این است که سریع راه‌حلی پیدا کنیم یا طرف مقابل را مقصر بدانیم. اما بازتاب‌گری، ما را دعوت میکند به اینکه کمی مکث کنیم و خودمان را هم در معادله ببینیم.
آیا تا‌به‌حال بعد از مشاجره‌ای کاری، از خود پرسیده‌اید: «چه چیزی در من باعث شد این‌طور واکنش نشان بدهم؟»، «آیا ترسی، دلخوری یا خاطره‌ای قدیمی پشت واکنش من بود؟»
این نوع سوال‌ها، ما را از موضع دفاعی خارج میکند و وارد فضایی میکند که در آن می‌توانیم با خود و دیگری، به شکلی انسانی‌تر ارتباط برقرار کنیم. بازتاب‌گری نه‌تنها به فرد کمک میکند، بلکه گروه را نیز از چرخه‌ی تکراری دفاع‌ها و سوء‌تفاهم‌ها بیرون می‌آورد.
چرا گفتگو، همیشه ساده نیست
بسیاری از سازمان‌ها، شعار «فرهنگ باز» یا «فضای گفتگوی سازنده» را تکرار می‌کنند. اما در عمل، چرا هنوز بسیاری از تعارض‌ها، بهجای حل شدن، به انکار، سکوت یا انفجار ناگهانی ختم می‌شوند؟
دلیلش این است که گفتگو فقط انتقال کلمات نیست؛ بلکه یک تجربه‌ی احساسی است. در گفتگوهای واقعی، افراد آسیب‌پذیر می‌شوند، دیده می‌شوند، یا ممکن است رد شوند. این تجربه، به‌ویژه در محیط‌هایی که رقابت، کنترل یا قضاوت‌های پنهان وجود دارد، می‌تواند ترسناک باشد.
برای اینکه گفتگو در دل تعارض ممکن شود، باید اعتماد ساخته شود. اعتماد به اینکه اگر چیزی بگوییم، حذف نمی‌شویم؛ مورد حمله قرار نمی‌گیریم؛ یا ارزش‌مان زیر سوال نمی‌رود. و این، نیاز به فضاهایی دارد که از سطح صرفا اجرایی، به سطح احساسی هم توجه کند.
همچنین باید پذیرفت که برخی گفتگوها، آسان نیستند. چون بخش‌هایی از خودمان را روشن می‌کنند که شاید سال‌ها با آن کنار نیامده‌ایم. مثلا مدیری که همیشه باید «قاطع» باشد، شاید سختش باشد بگوید «من نمی‌دانم». یا همکاری که همیشه نقش حامی را دارد، شاید نتواند راحت بگوید «من خسته‌ام». گفتگو یعنی پذیرفتن این انسانیت چندلایه در خود و دیگران.
از تعارض تا تحول: چه چیزی باید تغییر کند؟
وقتی تعارضی در سازمان به شکل تکرارشونده دیده می‌شود، باید آن را بهجای مزاحم، بهعنوان پیام‌رسان دید. شاید این تعارض، نشانه‌ی تضادی حل‌نشده در ساختار، ارزش‌ها، یا نقش‌هاست. شاید نشان‌دهنده‌ی نیازی است که به رسمیت شناخته نشده. یا شاید آینه‌ای است برای دیدن زخم‌هایی که از روابط کاری قبلی، همچنان در ما فعال‌اند.
در اینجا، نقش رهبران و مدیران حیاتی می‌شود. رهبرانی که خودآگاه‌اند، دفاع‌های گروه را می‌شناسند، و فضای امن برای گفتگو ایجاد می‌کنند. چنین رهبرانی، بهجای فرار از تعارض، آن را فرصتی برای شفاف‌سازی، اعتمادسازی و یادگیری مشترک می‌دانند.
تعارض می‌تواند نقطه‌ی شروعی برای بازتعریف رابطه‌ها باشد، اگر با شجاعت، همدلی و بازتاب‌گری همراه باشد. سازمانی که بتواند تعارض را نه دشمن، بلکه یک آلارم سالم بداند، پویاتر، انسانی‌تر و خلاق‌تر عمل خواهد کرد.
در پایان، این ما هستیم (افراد سازمان) که تصمیم می‌گیریم در برابر تعارض، مسیر فرار، انکار یا گفتگو را انتخاب کنیم. شاید وقت آن رسیده باشد که بیشتر بایستیم، نگاه کنیم، و حرف بزنیم.
جمع‌بندی مقاله
تعارض در سازمان‌ها، نه‌تنها اجتناب‌ناپذیر، بلکه ضروری‌ست؛ چرا که بازتابی از تفاوت‌های انسانی، نقش‌ها، ارزش‌ها و احساس‌های پنهان است. آنچه سرنوشت تعارض را مشخص میکند، نه‌وجود آن، بلکه شیوه‌ی مواجهه ما با آن است. وقتی گروه‌ها از انکار و فرار فاصله می‌گیرند و وارد گفتگو، بازتاب‌گری و اعتمادسازی می‌شوند، تعارض به فرصتی برای تحول تبدیل می‌شود. این مسیر، نیازمند رهبری خودآگاه، فضاهای امن و جسارت در دیدن واقعیت‌های ناخودآگاه روابط کاری است.
- تعارض در سازمان‌ها می‌تواند فرصتی برای رشد یا بستری برای فرسایش باشد.
- دفاع‌های جمعی مانند انکار، فرافکنی یا دوپاره‌سازی، واکنش‌های ناخودآگاه به تنش‌ها هستند.
- بازتاب‌گری به ما کمک میکند تا از حالت دفاعی خارج شده و به چرایی واکنش‌ها فکر کنیم.
- گفتگو، فقط انتقال کلمات نیست؛ بلکه تجربهای احساسی و نیازمند اعتماد است.
- رهبری آگاه و فضاهای امن، پیش‌شرط‌های عبور سازنده از تعارض‌های سازمانی هستند.
برای اندیشیدن بیشتر
آیا تا بهحال تجربهای داشتهاید که سکوت در یک جلسه کاری، بهجای حل تعارض، تنش را بیشتر کرده باشد؟
قبل از پاسخ، صحنه را لحظهبهلحظه بازسازی کن و فقط رفتارها را توصیف کن. ببین چه چیزی باعث شد تو یا دیگران سکوت کنید را نامگذاری کن. حدس بزن اگر همان لحظه یک جمله کوتاهِ بیخطر میگفتی چه تغییری رخ میداد را تصور کن. تصمیم بگیر دفعه بعد چه نشانهای را بهمحض دیدن سکوت جمعی بهعنوان آلارم عمل انتخاب کنی.
در آخرین موقعیتی که دچار تعارض شدید، چه احساسی در شما فعال شد؟ خشم، ترس، شرم یا نیاز به تأیید؟ آیا به آن احساس فکر کردید؟
نام دقیق احساسی که برجسته شد را پیدا کن و آن را در بدن یا فکر خود ردیابی کن. بررسی کن این احساس به کدام نیاز برآورده‌نشده اشاره میکرد را تشخیص بده. از خود بپرس پیام سازنده‌ای که آن احساس می‌خواست برساند چه بود را استخراج کن. یک جمله ایمن برای بیان همان نیاز در موقعیت‌های مشابه بساز و تمرین کن.
اگر قرار بود فضای گفتگوی سالمتری در تیم شما شکل بگیرد، چه چیزی باید تغییر میکرد؟ نقش شما در این تغییر چیست؟
یک مانع رفتاری یا ساختاری که گفتگو را سخت میکند شناسایی کن و آن را مشخص کن. یک اقدام کوچک برای ساختن امنیت روانی تعریف کن و زمان اجرای آن را تعیین کن. نقش خود را به یک رفتار قابل اندازهگیری تبدیل کن و شاخص موفقیتش را بنویس. توافق کن از جلسه بعد این رفتار را آزمایش کنی و بازخورد بگیری.
منبع مقاله
این مقاله از کتاب Reflections on Groups and Organizations – The Unconscious at Work انتخاب شده است.
شما می‌توانید دیدگاه خود را بصورت کاملا ناشناس و بدون درج اطلاعات شخصی خود ثبت نمایید.
حاصل جمع روبرو چند می‌شود؟