گاهی در سازمان‌ها تصمیم‌هایی گرفته می‌شود که هیچ‌کس شخصاً مسئول آن نیست. همه می‌گویند «ما این‌طور تصمیم گرفتیم»، اما در واقع، هیچ‌کس نمی‌داند این «ما» کیست. در چنین موقعیت‌هایی، ذهن جمعی به‌طور کامل جایگزین قضاوت فردی شده است. در کتاب اشاره می‌شود که این پدیده اغلب زمانی رخ می‌دهد که اضطراب جمعی بالاست و افراد، برای رهایی از فشار، تصمیم را به سطح گروه می‌سپارند. نتیجه، تصمیم‌هایی است که به‌ظاهر هماهنگ‌اند، اما در عمق، حاصل ترس از اختلاف نظرند.

چنین تصمیم‌هایی ممکن است به‌صورت کوتاه‌مدت آرامش ایجاد کنند، اما در بلندمدت، انرژی خلاق و مسئولیت‌پذیری را از بین می‌برند. سازمانی که در آن ذهن جمعی بیش از حد قوی است، به‌جای یادگیری از خطاها، آن‌ها را پنهان می‌کند. برای تغییر این وضعیت، نیاز است فضاهایی برای گفت‌وگوهای واقعی ایجاد شود؛ گفت‌وگوهایی که در آن افراد بتوانند بدون ترس از طرد یا قضاوت، دیدگاه خود را بیان کنند.

اگر سازمان را به ارگانیسمی زنده تشبیه کنیم، ذهن جمعی همان سیستم عصبی آن است؛ سیستمی که در برابر تهدید، واکنش نشان می‌دهد، اما اگر آگاهی در آن افزایش یابد، می‌تواند یاد بگیرد و رشد کند. درک این موضوع برای هر مدیری حیاتی است، زیرا فرهنگ سازمانی نه با شعار، بلکه با احساسی که در جمع جریان دارد، شکل می‌گیرد.

سازمانی که ذهن جمعی‌اش آگاه‌تر است، فضای امن‌تری برای تجربه، یادگیری و حتی اشتباه دارد. در چنین محیطی، اشتباه به‌جای تهدید، به فرصتی برای رشد تبدیل می‌شود. در مقابل، ذهن جمعی دفاعی، اشتباه را گناه می‌داند و با کنترل و سکوت، از اضطراب می‌گریزد. شما کدام فضا را در محیط کارتان بیشتر تجربه کرده‌اید؟

در نهایت، سازمانی زنده و پویا است که اعضایش بتوانند میان خودآگاهی فردی و ذهن جمعی تعادل برقرار کنند. همان‌طور که در کتاب آمده، کار واقعی سازمانی از آنجا آغاز می‌شود که اعضا به جای واکنش‌های دفاعی، بتوانند درباره آنچه در ناخودآگاه جمعی‌شان جریان دارد، فکر کنند.